ビジネスわかったランド （経営・社長）
経営計画の立て方・進め方
中長期目標の設定手順は
中長期目標は、図表１のフローチャートを踏まえて、次のような手順で行なう。
中長期目標設定の手順をフローチャートにまとめると次の図表１のようになる。
（ＳＴＥＰ１） ５（３）年後のあるべき目標
中長期目標設定のフローチャートは、自社の市場編成、扱い商品構成、組織構造、そして結果としての業績や企業規模などについて中長期的な目標をイメージすることから始まる。
あくまでもイメージであって、具体的な戦略はこの段階では明確でなくともよい。
（ＳＴＥＰ２） 現状の整理と確認
次いで、現状の市場編成や商品構成など、現在の事業内容や経営状態を整理確認してみる。
（ＳＴＥＰ３） ギャップ解消のための戦略
これを中長期目標と比較し、現状とのギャップを明らかにする。
このギャップを解消できれば目標が実現できる。そこで、ギャップ解消のための基本的な方針を、事業戦略、販売戦略、生産戦略、人事戦略、財務戦略、情報戦略、新製品開発戦略などとして整理する。
（ＳＴＥＰ４） 戦略実現のキーファクター
あわせて、それらの戦略を推進していくための「キーファクター」を探し出し、これらを中心として、翌年度の方針として取り組むべき基本戦略の方針を確認する。
<< 近未来の到達目標を共有化する >>
目標は３年ないし５年で
自社の現状分析によって、自社の経営資源の優れている点と不足している点を明確にするとともに、外部環境変化を予測し、自社の対応方針を明らかにする。これを基に、自社が進むべき中長期的な目標を固める。これが中長期目標のステップである。
目標の期間をどのぐらいに設定するかは企業によって異なるが、通常は３年ないし５年をとるところが多い。３年の場合にはかなり見えているので飛躍的な目標を設定することはむずかしいが、５年の場合には戦略的な要素を加えることができる。
１０年目標となると、ちょっと長いが、思い切った改革の目標を設定することができる。
本来、このステップは、中長期「目標」ではなく、中長期「計画」として中長期予算と中長期の基本経営戦略を設定するのが望ましいが、中長期計画を設定するとなると、かなり時間をかけて検討しなければならないので、ここではこれを簡略化して、中長期目標にとどめている。
時間が許せばぜひ、中長期計画を設定することをお勧めする。
イメージを固め、共通目標にする
目標達成の鍵は、イメージすることである。それもできるだけ鮮明にイメージすること、加えて、目標だけでなく、実現できた喜びをイメージすることがポイントである。
『信念の魔術』（大原武夫訳、ダイヤモンド社）という書物のなかで、著者のブリストルは壁に描いたマトにボールを当てるのに、ボールが当たったことを強くイメージして投げるほど命中率が高くなることを証明しているし、サイコロの目さえ、自分の意思でかなりコントロールできることを強調している。心が体を動かすのだから、心に強く思えば達成が容易になる道理である。
しかし、単に、成功したいとか、優良会社になりたいと、漠然と考えているでけでは実現はおぼつかない。いつまでに、どういう状態にしたいという具体的な目標をイメージすることが大切である。
それは、個人も企業も同じである。企業は複数の共同体であるので、そのイメージは社員全員の目標として全員にイメージ可能なものとされなければならない。
このためには、目標のイメージを書き表わすことが不可欠となる。
伸びている会社は、自社の成長目標や、成功した姿をうまくスローガンなどに表わして、いつもイメージできるようにしてある。中長期目標を固め、これを文章化し、全員がイメージできるようにすること、そして、このイメージの実現を社員の共通目標とすることが大切である。
目標は将来の希望を支える
「会社の方針が明確でない」「長期的な目標がない」とは、中小企業の幹部層がよく口にする言葉である。方針がないから、われわれがどう動いてよいかわからないとか、方針不在で長期的な希望が持てないとこぼす。
社長に確かめてみると、方針を示しているが、部下が理解していないんだと言う。わからなかったら何故、俺のところへ訊きにこないんだといぶかしがる。
ここに大きな隔たりがある。立場が違うと、同じことがまったく違った受け止められ方をしてしまうことが少なくない。この隔たりが埋められずに、何と多くの大切な人材が辞めていっているだろうか。
幹部のほうも方針がわからなかったら社長に直接、確かめることが必要だし、また、社長と一緒に方針を固める義務がある。社長も、部下が理解していないのは、理解させられなかった自分の責任であると受け止めて対応しなければ問題解決はない。
伸びている企業、活力ある企業は、みんな、近未来の到達目標が明確になっている。その実現に向けてみんな努力する。また、現在は多少、労働条件や環境条件に問題がある企業でも、将来に希望をつないで一生懸命頑張るのである。会社の目標実現が自分達の生活や生きがいとつなげて考えることができるからである。
<< 市場、商品戦略に導かれる中長期目標 >>
事業分野としての市場編成と商品構成
中長期目標の軸となるのは、自社がどのような市場分野に出ていくか、また、その分野でどのような商製品を扱っていくか、市場・商品編成の目標を設定することである。
現在の事業を引き続き継続していくのか、それとも事業の幅を広げていくか、奥行きを深めていくか、あるいは、新しい事業分野へ進出するのか、自社の事業領域を明確にすることである。
アンゾフによると、事業戦略はこの市場と商品の組合せによって決まり、図表２のように横軸に市場、縦軸に商品をとると、４つの領域に大別されるという（『企業戦略論』Ｈ・Ｊ・アンゾフ著、広田寿亮訳、産業能率大学出版部より）。
第１の領域は、現在の市場と現在の商品の領域で、これが現在の事業領域である。この領域の戦略は一層の深耕戦略である。
第２の領域は、現在の市場に新しい商品を提供する分野で、新商品開発戦略である。
第３の領域は、新しい市場に現在の商品を提供する分野で、新市場開拓戦略である。
そして第４は、新しい市場に新しい商品を提供する事業分野で多角化戦略である。
たとえば、大手メーカーＡ社の鉄鋼事業部製品の運送を業としている運送業者の市場・商品構成を考えてみよう。
まず、現在のＡ社鉄鋼事業部の製品の輸送をこれからも中心に扱っていくのが深耕戦略の領域。Ａ社の輸送経験の中で培った鉄鋼輸送技術を活用して、Ａ社の他の事業部製品の輸送や、Ｂ社、Ｃ社の開拓を進めていくのは新市場開拓戦略。
他方、Ａ社の鉄鋼事業部が行なっている鉄鋼の加工や保管事業などに着目し、輸送だけでなく、輸送製品の加工や保管事業に手を出していくのが新商品開発戦略。
さらに、この加工や倉庫事業で培ったノウハウをもとに、この大手メーカーだけでなく、広く市場を開拓して、加工や保管を事業として展開するのが多角化戦略である（図表３参照）。
このように、現在から将来にむけて、近未来的にどの領域に進出するか。進出すべき市場と扱い商品を明らかにするのが事業目標である
得意分野とニッチ分野
先に見た４つの事業領域のなかで、市場、商品構成目標を設定するにあたって、どの分野を選択していくべきかの判断基準は、次の３点である。
・成長分野であること
・自社の得意分野であること
・中小企業分野としてのニッチ分野であること
成長が見込まれればどんな事業にでも進出を計画したらよいかというと必ずしもそうではない。まず成長分野であることが必要である。
得意分野とは、自社が得意としている市場分野あるいは技術が活用できる分野のことである。得意という意味は、生産技術の面での得意でもよいし、また、販売ノウハウという意味での得意分野でもよい。場合によっては管理システムなどが応用できるものでもよい。要するに、現在まで培ってきた事業のノウハウが新しい事業展開に活用できることが前提である。
刃物メーカーで成長している貝印は、もともとヒゲソリ用のカミソリ専門メーカーであったが、刃物の製造技術をベースに、現在ではあらゆる刃物に着手し、およそ刃物については進出していない分野はないと思われるほど刃物の総合メーカーとなって、世界市場を相手にビジネスを拡大している。典型的に生産技術を得意分野に市場を広げた例である。
ニッチ分野は、いわゆる隙間産業のことで、たとえ成長事業分野であっても、大企業の進出する可能性の高い分野は資本力のうえで経営格差がつきやすく、成長はむずかしい。
現在は、大企業と中小企業との棲み分けができにくくなっているとはいうものの、大企業の進出しないような、また、大企業にとっては魅力のない隙間分野こそが中小企業分野としてふさわしい。
組織構造目標
市場編成と商品構成の目標が設定されたら、これを実現するために組織目標が検討されなければならない。
昔は、「組織は戦略に従う」と言われ、市場・商品戦略が先にあって、これを実現するための組織が検討されたが、最近では 「組織は戦略形成の前提である」とも言われるようになっている。すなわち、組織の定義を従来のように企業内だけでなく、仕入先、得意先などを含めたネットワーク組織という観点から考えると、組織のあり方が戦略の形成を左右するというものである。
これら両面から、組織活性化や企業を取り巻く環境への対応を可能とする組織構造目標を設定する。
組織目標設定の着眼点は、次のとおりである。
（１） 経営幹部層の育成や企業の後継体制を考慮した組織構造をめざす
（２） 組織活性化を促すようなフレキシブルな体制を志向する
（４） 自社の市場・商品戦略を実現できる組織構造を構築する
（５） 自社だけでなく、得意先、仕入先などとのネットワーク組織を考える
（６） 事業部制、分社化など、組織の細分化による活性化を考える
企業規模および設備投資目標
事業戦略遂行の結果としての企業規模を、３～５年後の売上高、従業員数、あるいは設備内容などわかりやすいもので目標設定する。
（１） ３～５年後の従業員規模を目標設定する
（２） 同じく売上高、総資本などの企業規模の目標を設定する
（３） 中長期的に投資すべき主立った設備投資内容を明確にする
業績目標
業績目標は、３～５年後の自社の業績や企業の業界での位置について次のような観点から目標設定する。
（１） 資本利益率、売上高利益率などの業績指標で目標設定する
（２） 売上高、利益金額、株主資本金額などの実数で目標設定する
（３） 労働生産性、１人当り人件費など生産性で目標設定する
（４） 市場シェア、業界ランクなど会計数値以外の指標で目標設定する
<< 中長期方針設定の着眼点 >>
年度方針を導くための中長期方針
中長期目標と現状とのギャップが明らかになったら、このギャップを解消するための戦略を立てる。これが中長期戦略である。
すでに述べたように、本来は中長期経営計画を設定するとよいのであるが、ここではこれを簡略化して中長期目標にとどめているので、中長期戦略の方針だけを固めればよい。
中長期方針は、各社の中長期目標の内容やレベルによってさまざまであるが、一般的には事業戦略、流通戦略、生産戦略、人事戦略、財務戦略、新製品戦略、情報戦略などの観点から設定する。
以下、簡単にこれらのポイントだけを述べておくので参考にされたい
事業戦略
中長期の市場・商品戦略の実現は、新しい事業分野への進出および現在の事業分野からの撤退の２つが含まれる。いわゆる選択と集中である。
新しい事業分野への進出の一番の課題は、事業ノウハウの蓄積と人材である。
一般に中小企業は、経営資源の蓄積が浅いために、事業戦略の展開にあたって、さまざまな外部資源の獲得や活用が行なわれる。これはリソース・ハンティングなどといわれるが、大手企業との提携によるものなどが最も一般的なものであろう。
最近のＭ＆Ａも、狙いは、短期間における人材獲得と事業ノウハウの取得という両方の取得を目的としているようである。
また、異業種交流や融合化による新事業分野の進出も盛んに行なわれている。とりわけ中小企業には、国の支援や助成制度があるので積極的に活用したい。
新規に新しい事業分野に進出する場合には、よほどこれらについて、自社の方針を検討しておくことが必要であろう。
事業撤退も大切な経営戦略である。環境変化に伴い、停滞した事業に投入されている経営資源をより活かして、将来の戦略につなげるために現在の事業を縮小・撤退するわけであるが、問題は、撤退に伴う損失をいかに小さく食い止めるか、そしてその資源をどこに振り向けるかについての明確な計画が課題となる。
流通戦略
流通は、商的流通と物的流通の両面からとらえられる。
商的流通については、現在の流通環境の変化に対応した販売戦略として、現在の市場の深耕策、新しい流通経路の選択、販売促進策、セールス活動の強化、販売管理システムの充実などが内容となろう。
情報化の波は、販売システムにも大きな影響を与えてきている。データベースマーケティングなど、情報化を先取りした販売システムは、今後、あらゆる業種や業態で一層進んでいくこととなろう。現状と目標とのギャップを埋めるための、これらに対する具体的な展開が考えられなければならない。
物流問題の解決の一つは、扱い品種の絞り込みである。花王は、取引先の規模に応じて発注単位と受注、配送頻度を標準化した結果、商品アイテムを１割減らして、週５回配送を２回にしても、売れ筋商品に絞り込むことによって売上欠品率も変わらず、しかも店側の発注、検品時間は４分の１にも減らすことができたという。
物流問題を自社独自に行なうだけでなく、得意先を巻き込んで、あるいは業界をあげて、あるいは物流業界を仲介させて、異業種との連携のなかで多角的に進めていくことが求められている。
生産戦略
生産面では、労働環境の改善と、時間短縮を吸収し得る生産性向上へ向けてのＦＡ化が中心となろう。
生産効率を追いながらも、生産に携わる者のにとって働きやすい環境を提供するシステムでなければ、これからの若い人はついてこない。
生産面のもう一つの変化は、資源の有効活用である。有限な資源と汚すことのできない宇宙船地球号の生産システムは、製品の廃棄段階まで含めた環境負荷の低減とリユース・リサイクルである。
これからの生産システムは、いままでの品質、納期、原価という生産管理の３つの柱に、資源の有効利用と労働環境改善という条件を加えて生産システムを考えなければならない。
人事戦略
「人材の育成こそ最大の経営戦略である」といわれている。いまは、人材育成のために、教育訓練を徹底するという思想ではなくて、人が育つ組織とシステムを構築することに重点は移ってきている。
従来の年功序列体制ではなく、能力ある人がやる気のもてる給与制度、能力開発を促すような魅力のある人事制度が求められている。
自己申告による希望職種への異動や職能資格へのチャレンジ制度、キャリアプログラム、分社独立制度など、新しいシステムが広まってきている。
また、人の採用も重要な経営戦略としてとらえなければならない。いい人を採用するための社内体制と採用活動の見直しを含めて、これからの人事方針を設定しなければならない。
誰でも採用できればよいというのでなく、中小企業で力を発揮してみたいという意欲のある社員を採用できるシステムを構築することが大切である。
新製品開発戦略
戦略展開のキーファクターで述べたとおり、新製品開発は長期的な経営戦略の鍵を握る。
製品開発も多額の投資をすればよいというものではなく、より大切なのはテーマの選択である。自社にあった適切なテーマとそれに携わる人材の質が鍵を握る。全従業員の40％を研究員、大卒社員の９０％までは農学部出身で占めるというほど研究開発重視の姿勢を貫いている種苗会社の例もある。
研究開発体制も重要であり、フレックス制度は、大手会社では４社に３社が採用しているといわれている。
また、情報化時代にふさわしく、ネットワークを活用した異業種交流や融合化など、他社との提携で研究開発を進めていくことは、資本力の小さい中小企業にとっては不可欠ともいえよう。
情報戦略
ＩＴの活用のいかんが経営システムの質的変化を促し、企業競争の勝敗を決する要因となりつつある。
事務処理の道具としてのコンピュータから経営意思決定としてのコンピュータへと、活用のレベルを高めていくことが課題となっている。
<< 戦略実現のためのキーファクター >>
キーファクターをつかむ
これらの中長期目標を実現するための対策が企業戦略であるが、戦略といっても経営資源が乏しい中小企業としては重点的に戦略を立てなければならない。
このために、これら戦略実現のうえでの最大の課題は何かを明らかにすることが必要である。言葉を換えれば、「これさえ解決すれば」という現在の障害点ということもできる。
パレートの法則を持ち出すまでもなく、問題がいくら大きくとも、また、大きければ大きいほど、問題解決の鍵を握っている２割か３割の課題を解決すれば、問題の７割か８割が解決できるものである。この解決の鍵がキーファクターである。
このキーファクターを明らかにして、翌年度の計画には、このキーファクターの解決を軸に、具体的な目標設定をする。
大事なことは、これらのキーファクターについて、
（１） 重点的に取り組むこと
（２） このためにトップ層の決断が求められる
ということである。
以下、中小企業成長の３つのキーファクターの説明を加えておきたい。
３つのキーファクター
（１） まず、第一は経営補完体制である
経営は、経営者層で決まる。いかに環境条件が悪くとも、社長を中心として経営幹部が一致協力して取り組めば、いかなる困難な環境でも打開することができる。
反対にいかに環境に恵まれていても、経営者を中心としたトップ層がバラバラであれば目標実現の可能性は薄いどころか、企業を衰退に導いてしまいかねない。
そこには経営者と、経営者を補完する経営幹部の双方の努力が求められる。経営者と経営補完者が意思統一できていないために発展を阻害されている企業がどんなに多いことか。
中長期目標を実現していくための戦略として、トップ層の課題を取り上げている企業は少ないが、実は一番大きな鍵がここにある。重点方針や具体的施策に盛り込むような内容ではないが、トップ層がしっかりと「われわれの問題である」と自覚して、トップ層としての能力開発や意思疎通の強化を図るための具体的計画を設定することが必要である。
（２） 第二には組織風土である
これは（１）と関係することであるが、革新的な組織風土の企業と、とかく責任転嫁型、リスク回避型の経営、あるいはあきらめ停滞風土の企業では、業績に与える影響はまったく異なる。
どんなにすばらしい事業領域を構築し、また、販売戦略や生産システムにいかに資本を投じても、組織風土の悪いところに成功はない。そもそも風土が悪ければすばらしい戦略など構築できない。
当初は革新的な企業であっても、業績が安定してくるとチャレンジ精神が失われてくる。また、企業規模が大きくなると官僚的になりやすい。そして、社歴が古くなるほど平均年齢が高くなって社員の考え方がリスクを負わない方向に傾き勝ちである。どこの企業も、いま一度、自社の風土を見直して、風土革新に取り組むことが必要であろう。
（３） 第三には研究開発である
日常の経営活動に追いまくられて研究開発に余力のない企業は成長が見込めない。研究開発は、企業が変化する環境に対応して伸びるための絶対条件である。
以上の３点は、なかなか自覚しにくい問題であるだけに、トップ層が自覚して取り組まないと改善は図れないことを、繰り返して強調しておきたい。
著者
天明 茂（公認会計士、宮城大学名誉教授）
２００７年１２月末現在の法令等に基づいています。
中長期目標設定の手順をフローチャートにまとめると次の図表１のようになる。
（ＳＴＥＰ１） ５（３）年後のあるべき目標
中長期目標設定のフローチャートは、自社の市場編成、扱い商品構成、組織構造、そして結果としての業績や企業規模などについて中長期的な目標をイメージすることから始まる。
あくまでもイメージであって、具体的な戦略はこの段階では明確でなくともよい。
（ＳＴＥＰ２） 現状の整理と確認
次いで、現状の市場編成や商品構成など、現在の事業内容や経営状態を整理確認してみる。
（ＳＴＥＰ３） ギャップ解消のための戦略
これを中長期目標と比較し、現状とのギャップを明らかにする。
このギャップを解消できれば目標が実現できる。そこで、ギャップ解消のための基本的な方針を、事業戦略、販売戦略、生産戦略、人事戦略、財務戦略、情報戦略、新製品開発戦略などとして整理する。
（ＳＴＥＰ４） 戦略実現のキーファクター
あわせて、それらの戦略を推進していくための「キーファクター」を探し出し、これらを中心として、翌年度の方針として取り組むべき基本戦略の方針を確認する。
<< 近未来の到達目標を共有化する >>
目標は３年ないし５年で
自社の現状分析によって、自社の経営資源の優れている点と不足している点を明確にするとともに、外部環境変化を予測し、自社の対応方針を明らかにする。これを基に、自社が進むべき中長期的な目標を固める。これが中長期目標のステップである。
目標の期間をどのぐらいに設定するかは企業によって異なるが、通常は３年ないし５年をとるところが多い。３年の場合にはかなり見えているので飛躍的な目標を設定することはむずかしいが、５年の場合には戦略的な要素を加えることができる。
１０年目標となると、ちょっと長いが、思い切った改革の目標を設定することができる。
本来、このステップは、中長期「目標」ではなく、中長期「計画」として中長期予算と中長期の基本経営戦略を設定するのが望ましいが、中長期計画を設定するとなると、かなり時間をかけて検討しなければならないので、ここではこれを簡略化して、中長期目標にとどめている。
時間が許せばぜひ、中長期計画を設定することをお勧めする。
イメージを固め、共通目標にする
目標達成の鍵は、イメージすることである。それもできるだけ鮮明にイメージすること、加えて、目標だけでなく、実現できた喜びをイメージすることがポイントである。
『信念の魔術』（大原武夫訳、ダイヤモンド社）という書物のなかで、著者のブリストルは壁に描いたマトにボールを当てるのに、ボールが当たったことを強くイメージして投げるほど命中率が高くなることを証明しているし、サイコロの目さえ、自分の意思でかなりコントロールできることを強調している。心が体を動かすのだから、心に強く思えば達成が容易になる道理である。
しかし、単に、成功したいとか、優良会社になりたいと、漠然と考えているでけでは実現はおぼつかない。いつまでに、どういう状態にしたいという具体的な目標をイメージすることが大切である。
それは、個人も企業も同じである。企業は複数の共同体であるので、そのイメージは社員全員の目標として全員にイメージ可能なものとされなければならない。
このためには、目標のイメージを書き表わすことが不可欠となる。
伸びている会社は、自社の成長目標や、成功した姿をうまくスローガンなどに表わして、いつもイメージできるようにしてある。中長期目標を固め、これを文章化し、全員がイメージできるようにすること、そして、このイメージの実現を社員の共通目標とすることが大切である。
目標は将来の希望を支える
「会社の方針が明確でない」「長期的な目標がない」とは、中小企業の幹部層がよく口にする言葉である。方針がないから、われわれがどう動いてよいかわからないとか、方針不在で長期的な希望が持てないとこぼす。
社長に確かめてみると、方針を示しているが、部下が理解していないんだと言う。わからなかったら何故、俺のところへ訊きにこないんだといぶかしがる。
ここに大きな隔たりがある。立場が違うと、同じことがまったく違った受け止められ方をしてしまうことが少なくない。この隔たりが埋められずに、何と多くの大切な人材が辞めていっているだろうか。
幹部のほうも方針がわからなかったら社長に直接、確かめることが必要だし、また、社長と一緒に方針を固める義務がある。社長も、部下が理解していないのは、理解させられなかった自分の責任であると受け止めて対応しなければ問題解決はない。
伸びている企業、活力ある企業は、みんな、近未来の到達目標が明確になっている。その実現に向けてみんな努力する。また、現在は多少、労働条件や環境条件に問題がある企業でも、将来に希望をつないで一生懸命頑張るのである。会社の目標実現が自分達の生活や生きがいとつなげて考えることができるからである。
<< 市場、商品戦略に導かれる中長期目標 >>
事業分野としての市場編成と商品構成
中長期目標の軸となるのは、自社がどのような市場分野に出ていくか、また、その分野でどのような商製品を扱っていくか、市場・商品編成の目標を設定することである。
現在の事業を引き続き継続していくのか、それとも事業の幅を広げていくか、奥行きを深めていくか、あるいは、新しい事業分野へ進出するのか、自社の事業領域を明確にすることである。
アンゾフによると、事業戦略はこの市場と商品の組合せによって決まり、図表２のように横軸に市場、縦軸に商品をとると、４つの領域に大別されるという（『企業戦略論』Ｈ・Ｊ・アンゾフ著、広田寿亮訳、産業能率大学出版部より）。
第１の領域は、現在の市場と現在の商品の領域で、これが現在の事業領域である。この領域の戦略は一層の深耕戦略である。
第２の領域は、現在の市場に新しい商品を提供する分野で、新商品開発戦略である。
第３の領域は、新しい市場に現在の商品を提供する分野で、新市場開拓戦略である。
そして第４は、新しい市場に新しい商品を提供する事業分野で多角化戦略である。
たとえば、大手メーカーＡ社の鉄鋼事業部製品の運送を業としている運送業者の市場・商品構成を考えてみよう。
まず、現在のＡ社鉄鋼事業部の製品の輸送をこれからも中心に扱っていくのが深耕戦略の領域。Ａ社の輸送経験の中で培った鉄鋼輸送技術を活用して、Ａ社の他の事業部製品の輸送や、Ｂ社、Ｃ社の開拓を進めていくのは新市場開拓戦略。
他方、Ａ社の鉄鋼事業部が行なっている鉄鋼の加工や保管事業などに着目し、輸送だけでなく、輸送製品の加工や保管事業に手を出していくのが新商品開発戦略。
さらに、この加工や倉庫事業で培ったノウハウをもとに、この大手メーカーだけでなく、広く市場を開拓して、加工や保管を事業として展開するのが多角化戦略である（図表３参照）。
このように、現在から将来にむけて、近未来的にどの領域に進出するか。進出すべき市場と扱い商品を明らかにするのが事業目標である
得意分野とニッチ分野
先に見た４つの事業領域のなかで、市場、商品構成目標を設定するにあたって、どの分野を選択していくべきかの判断基準は、次の３点である。
・成長分野であること
・自社の得意分野であること
・中小企業分野としてのニッチ分野であること
成長が見込まれればどんな事業にでも進出を計画したらよいかというと必ずしもそうではない。まず成長分野であることが必要である。
得意分野とは、自社が得意としている市場分野あるいは技術が活用できる分野のことである。得意という意味は、生産技術の面での得意でもよいし、また、販売ノウハウという意味での得意分野でもよい。場合によっては管理システムなどが応用できるものでもよい。要するに、現在まで培ってきた事業のノウハウが新しい事業展開に活用できることが前提である。
刃物メーカーで成長している貝印は、もともとヒゲソリ用のカミソリ専門メーカーであったが、刃物の製造技術をベースに、現在ではあらゆる刃物に着手し、およそ刃物については進出していない分野はないと思われるほど刃物の総合メーカーとなって、世界市場を相手にビジネスを拡大している。典型的に生産技術を得意分野に市場を広げた例である。
ニッチ分野は、いわゆる隙間産業のことで、たとえ成長事業分野であっても、大企業の進出する可能性の高い分野は資本力のうえで経営格差がつきやすく、成長はむずかしい。
現在は、大企業と中小企業との棲み分けができにくくなっているとはいうものの、大企業の進出しないような、また、大企業にとっては魅力のない隙間分野こそが中小企業分野としてふさわしい。
組織構造目標
市場編成と商品構成の目標が設定されたら、これを実現するために組織目標が検討されなければならない。
昔は、「組織は戦略に従う」と言われ、市場・商品戦略が先にあって、これを実現するための組織が検討されたが、最近では 「組織は戦略形成の前提である」とも言われるようになっている。すなわち、組織の定義を従来のように企業内だけでなく、仕入先、得意先などを含めたネットワーク組織という観点から考えると、組織のあり方が戦略の形成を左右するというものである。
これら両面から、組織活性化や企業を取り巻く環境への対応を可能とする組織構造目標を設定する。
組織目標設定の着眼点は、次のとおりである。
（１） 経営幹部層の育成や企業の後継体制を考慮した組織構造をめざす
（２） 組織活性化を促すようなフレキシブルな体制を志向する
（４） 自社の市場・商品戦略を実現できる組織構造を構築する
（５） 自社だけでなく、得意先、仕入先などとのネットワーク組織を考える
（６） 事業部制、分社化など、組織の細分化による活性化を考える
企業規模および設備投資目標
事業戦略遂行の結果としての企業規模を、３～５年後の売上高、従業員数、あるいは設備内容などわかりやすいもので目標設定する。
（１） ３～５年後の従業員規模を目標設定する
（２） 同じく売上高、総資本などの企業規模の目標を設定する
（３） 中長期的に投資すべき主立った設備投資内容を明確にする
業績目標
業績目標は、３～５年後の自社の業績や企業の業界での位置について次のような観点から目標設定する。
（１） 資本利益率、売上高利益率などの業績指標で目標設定する
（２） 売上高、利益金額、株主資本金額などの実数で目標設定する
（３） 労働生産性、１人当り人件費など生産性で目標設定する
（４） 市場シェア、業界ランクなど会計数値以外の指標で目標設定する
<< 中長期方針設定の着眼点 >>
年度方針を導くための中長期方針
中長期目標と現状とのギャップが明らかになったら、このギャップを解消するための戦略を立てる。これが中長期戦略である。
すでに述べたように、本来は中長期経営計画を設定するとよいのであるが、ここではこれを簡略化して中長期目標にとどめているので、中長期戦略の方針だけを固めればよい。
中長期方針は、各社の中長期目標の内容やレベルによってさまざまであるが、一般的には事業戦略、流通戦略、生産戦略、人事戦略、財務戦略、新製品戦略、情報戦略などの観点から設定する。
以下、簡単にこれらのポイントだけを述べておくので参考にされたい
事業戦略
中長期の市場・商品戦略の実現は、新しい事業分野への進出および現在の事業分野からの撤退の２つが含まれる。いわゆる選択と集中である。
新しい事業分野への進出の一番の課題は、事業ノウハウの蓄積と人材である。
一般に中小企業は、経営資源の蓄積が浅いために、事業戦略の展開にあたって、さまざまな外部資源の獲得や活用が行なわれる。これはリソース・ハンティングなどといわれるが、大手企業との提携によるものなどが最も一般的なものであろう。
最近のＭ＆Ａも、狙いは、短期間における人材獲得と事業ノウハウの取得という両方の取得を目的としているようである。
また、異業種交流や融合化による新事業分野の進出も盛んに行なわれている。とりわけ中小企業には、国の支援や助成制度があるので積極的に活用したい。
新規に新しい事業分野に進出する場合には、よほどこれらについて、自社の方針を検討しておくことが必要であろう。
事業撤退も大切な経営戦略である。環境変化に伴い、停滞した事業に投入されている経営資源をより活かして、将来の戦略につなげるために現在の事業を縮小・撤退するわけであるが、問題は、撤退に伴う損失をいかに小さく食い止めるか、そしてその資源をどこに振り向けるかについての明確な計画が課題となる。
流通戦略
流通は、商的流通と物的流通の両面からとらえられる。
商的流通については、現在の流通環境の変化に対応した販売戦略として、現在の市場の深耕策、新しい流通経路の選択、販売促進策、セールス活動の強化、販売管理システムの充実などが内容となろう。
情報化の波は、販売システムにも大きな影響を与えてきている。データベースマーケティングなど、情報化を先取りした販売システムは、今後、あらゆる業種や業態で一層進んでいくこととなろう。現状と目標とのギャップを埋めるための、これらに対する具体的な展開が考えられなければならない。
物流問題の解決の一つは、扱い品種の絞り込みである。花王は、取引先の規模に応じて発注単位と受注、配送頻度を標準化した結果、商品アイテムを１割減らして、週５回配送を２回にしても、売れ筋商品に絞り込むことによって売上欠品率も変わらず、しかも店側の発注、検品時間は４分の１にも減らすことができたという。
物流問題を自社独自に行なうだけでなく、得意先を巻き込んで、あるいは業界をあげて、あるいは物流業界を仲介させて、異業種との連携のなかで多角的に進めていくことが求められている。
生産戦略
生産面では、労働環境の改善と、時間短縮を吸収し得る生産性向上へ向けてのＦＡ化が中心となろう。
生産効率を追いながらも、生産に携わる者のにとって働きやすい環境を提供するシステムでなければ、これからの若い人はついてこない。
生産面のもう一つの変化は、資源の有効活用である。有限な資源と汚すことのできない宇宙船地球号の生産システムは、製品の廃棄段階まで含めた環境負荷の低減とリユース・リサイクルである。
これからの生産システムは、いままでの品質、納期、原価という生産管理の３つの柱に、資源の有効利用と労働環境改善という条件を加えて生産システムを考えなければならない。
人事戦略
「人材の育成こそ最大の経営戦略である」といわれている。いまは、人材育成のために、教育訓練を徹底するという思想ではなくて、人が育つ組織とシステムを構築することに重点は移ってきている。
従来の年功序列体制ではなく、能力ある人がやる気のもてる給与制度、能力開発を促すような魅力のある人事制度が求められている。
自己申告による希望職種への異動や職能資格へのチャレンジ制度、キャリアプログラム、分社独立制度など、新しいシステムが広まってきている。
また、人の採用も重要な経営戦略としてとらえなければならない。いい人を採用するための社内体制と採用活動の見直しを含めて、これからの人事方針を設定しなければならない。
誰でも採用できればよいというのでなく、中小企業で力を発揮してみたいという意欲のある社員を採用できるシステムを構築することが大切である。
新製品開発戦略
戦略展開のキーファクターで述べたとおり、新製品開発は長期的な経営戦略の鍵を握る。
製品開発も多額の投資をすればよいというものではなく、より大切なのはテーマの選択である。自社にあった適切なテーマとそれに携わる人材の質が鍵を握る。全従業員の40％を研究員、大卒社員の９０％までは農学部出身で占めるというほど研究開発重視の姿勢を貫いている種苗会社の例もある。
研究開発体制も重要であり、フレックス制度は、大手会社では４社に３社が採用しているといわれている。
また、情報化時代にふさわしく、ネットワークを活用した異業種交流や融合化など、他社との提携で研究開発を進めていくことは、資本力の小さい中小企業にとっては不可欠ともいえよう。
情報戦略
ＩＴの活用のいかんが経営システムの質的変化を促し、企業競争の勝敗を決する要因となりつつある。
事務処理の道具としてのコンピュータから経営意思決定としてのコンピュータへと、活用のレベルを高めていくことが課題となっている。
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キーファクターをつかむ
これらの中長期目標を実現するための対策が企業戦略であるが、戦略といっても経営資源が乏しい中小企業としては重点的に戦略を立てなければならない。
このために、これら戦略実現のうえでの最大の課題は何かを明らかにすることが必要である。言葉を換えれば、「これさえ解決すれば」という現在の障害点ということもできる。
パレートの法則を持ち出すまでもなく、問題がいくら大きくとも、また、大きければ大きいほど、問題解決の鍵を握っている２割か３割の課題を解決すれば、問題の７割か８割が解決できるものである。この解決の鍵がキーファクターである。
このキーファクターを明らかにして、翌年度の計画には、このキーファクターの解決を軸に、具体的な目標設定をする。
大事なことは、これらのキーファクターについて、
（１） 重点的に取り組むこと
（２） このためにトップ層の決断が求められる
ということである。
以下、中小企業成長の３つのキーファクターの説明を加えておきたい。
３つのキーファクター
（１） まず、第一は経営補完体制である
経営は、経営者層で決まる。いかに環境条件が悪くとも、社長を中心として経営幹部が一致協力して取り組めば、いかなる困難な環境でも打開することができる。
反対にいかに環境に恵まれていても、経営者を中心としたトップ層がバラバラであれば目標実現の可能性は薄いどころか、企業を衰退に導いてしまいかねない。
そこには経営者と、経営者を補完する経営幹部の双方の努力が求められる。経営者と経営補完者が意思統一できていないために発展を阻害されている企業がどんなに多いことか。
中長期目標を実現していくための戦略として、トップ層の課題を取り上げている企業は少ないが、実は一番大きな鍵がここにある。重点方針や具体的施策に盛り込むような内容ではないが、トップ層がしっかりと「われわれの問題である」と自覚して、トップ層としての能力開発や意思疎通の強化を図るための具体的計画を設定することが必要である。
（２） 第二には組織風土である
これは（１）と関係することであるが、革新的な組織風土の企業と、とかく責任転嫁型、リスク回避型の経営、あるいはあきらめ停滞風土の企業では、業績に与える影響はまったく異なる。
どんなにすばらしい事業領域を構築し、また、販売戦略や生産システムにいかに資本を投じても、組織風土の悪いところに成功はない。そもそも風土が悪ければすばらしい戦略など構築できない。
当初は革新的な企業であっても、業績が安定してくるとチャレンジ精神が失われてくる。また、企業規模が大きくなると官僚的になりやすい。そして、社歴が古くなるほど平均年齢が高くなって社員の考え方がリスクを負わない方向に傾き勝ちである。どこの企業も、いま一度、自社の風土を見直して、風土革新に取り組むことが必要であろう。
（３） 第三には研究開発である
日常の経営活動に追いまくられて研究開発に余力のない企業は成長が見込めない。研究開発は、企業が変化する環境に対応して伸びるための絶対条件である。
以上の３点は、なかなか自覚しにくい問題であるだけに、トップ層が自覚して取り組まないと改善は図れないことを、繰り返して強調しておきたい。
著者
天明 茂（公認会計士、宮城大学名誉教授）
２００７年１２月末現在の法令等に基づいています。
