ビジネスわかったランド （営業・販売）
コミュニケーション等
トラブルを防ぐ連絡と根回しの仕方は
職場では、毎日いろいろなトラブルが起こっている。職場とは「トラブルの巣」だといっても過言ではない。連絡ミスによるトラブルは、「連絡メモ」等を活用することにより回避できる。
また、必要な根回しは、同僚をベースに進めるように努める。
<< 連絡漏れのないようにする >>
連絡漏れが同僚とのトラブルを招く
「Ａ社から連絡はなかったかい？」「あ、そうだ、あったよ」「それなら早く言ってくれればいいじゃないか」などのトラブルが意外と同僚との人間関係を悪くしたり、チームワークを乱す原因になるものである。
同僚にかかってきた電話内容はきちんと伝える
お互いに忙しい体であるから、同僚にかかってきた得意先からの電話や上司からの伝言、他部署からの連絡など、自分が受けたらすかさずメモ用紙（連絡メモ）に記入して同僚のデスクの上の見やすいところに置くなり、帰社したら口頭で伝えるようにしたい。
行き先を告げずに離席すると、同僚に迷惑を掛ける
離席する際に行く先を告げずにいると、こういうときに限って得意先や上司から「Ｂ君はいるかね」「Ｂ君はどこに行った？」などと確かめられることが少なくない。
「えーと、さっきまでいたんですけど……」「さあ、どこへ行ったのか聞いていないんですが」と同僚が苦しい答弁をしなければならなくなる。
遅刻しそうなときは、きちんと連絡する
出勤時に交通渋滞や乗物の遅延で遅れそうなときは、とりあえず携帯電話や最寄りの電話で現在どこにいるか、あと何分経ったら会社に到着するかを告げること。
得意先へ行くときも、約束の時間に遅れそうなときは会社に連絡する
もちろん、ある得意先から次の得意先へ行く際にも、現在の自分の居所を会社に連絡して指示を仰ぐなり、自分宛の連絡事項の確認をすべきである。
居所を明確にしないことは、仕事の消極的なサボタージュ行為と見られてもやむを得ない。
<< 「言った」「言わない」の堂々巡りを止める >>
「言った」「言わない」の図はみっともない
「そういうふうには言わないよ」「何言っているんだ、そう言ったじゃないか」など、大の男が口角泡を飛ばして「言った」「言わない」と躍起になっている図はみっともない。
連絡ミスを防ぐには「連絡メモ」に書く
こういうことから相互に不信感を抱いたり、ついには口もきかなくなるケースもある。このやりとりを防止するには連絡メモにしたためるなり、それを相互に確認するなり、口頭での伝達事項や用件は必ず対面はもちろん、電話でも“復唱”して確認し合うことである。
第三者が間に入って中継するときは要注意
とくに厄介なのは、お互いが直接やりとりをするのではなく、間に第三者（同僚）が入って中継するときだ。気心がわかっているから、大した用件ではないからと油断して受領し、次の人に伝達する際に肝心のニュアンスが落とされて伝えられてしまうことがあるので注意したい。
<< “根回し”を怠らない >>
“根回し”がないとトラブルの原因になる
「営業１課の奴はいつも間近になってからこちらに応援を頼んでくる」とか「管理課はいつも頭ごなしに調査票を回して寄越す。彼らの仕事も重要なことはわかっているが、こちらだって遊んでいるんじゃない。協力してほしいならそれなりの配慮があってもいいはずだがねぇ」などの苦情があるのは、日常の部署間、管理・監督者間の“根回し”がないためである。
“根回し”はこちらの目的を達したいための事前工作
根回しはこちらの目的を達したいための事前工作であり、内部の責任者同士の“耳打ち”である。仕事なのだから当然こちらの要求どおりのことをしてくれてもいいはずだと思うのは、青臭い理屈で、組織内部でも利害関係が輻輳し、セクショナリズムがあるから、きめ細かい根回しをしておかないと、協力してもらえないどころか考えもしなかったトラブルが発生するものである。
同僚を活用する
根回しのベースは、人脈にある。すなわち、根回しの対象となる先に人脈があるかどうか、パイプをもっているかどうかで成否が決まる。
したがって、根回し上手になるには、自分の人脈をいかに広げるかが問題となるが、それは追い追い努力するとして、基本は同期の同僚の活用ということになろう。同期を辿って、関係部署に人脈をつなぐことを心掛けるのである。もちろん、同僚がキーマンとまではいかなくても、周辺の情報収集は十分可能である。それを広げていくわけである。そのためには、同期会などの催しには積極的に参加し、親交を深め、情報交換に精出すほか、社内の勉強会やセミナー、帰途の飲み会などにも参加して、キーマン的な人物との接触を心掛けることも大切である。
当たって砕けろ精神も必要
もっとも、人脈に乏しく、情報収集のために時間が十分ないといったケースも考えられる。そのような場合には、「当たって砕けろ」の精神で、直接ぶち当たっていくことも必要となる。
いずれにしても、根回しばかりに気をとられるのではなく、業務内容や緊急の度合いを把握し、必要な方策を講じることを忘れてはならない。
著者
坂川 山輝夫（現代コミュニケーションセンター所長）
２００４年１１月末現在の法令等に基づいています。
また、必要な根回しは、同僚をベースに進めるように努める。
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連絡漏れが同僚とのトラブルを招く
「Ａ社から連絡はなかったかい？」「あ、そうだ、あったよ」「それなら早く言ってくれればいいじゃないか」などのトラブルが意外と同僚との人間関係を悪くしたり、チームワークを乱す原因になるものである。
同僚にかかってきた電話内容はきちんと伝える
お互いに忙しい体であるから、同僚にかかってきた得意先からの電話や上司からの伝言、他部署からの連絡など、自分が受けたらすかさずメモ用紙（連絡メモ）に記入して同僚のデスクの上の見やすいところに置くなり、帰社したら口頭で伝えるようにしたい。
行き先を告げずに離席すると、同僚に迷惑を掛ける
離席する際に行く先を告げずにいると、こういうときに限って得意先や上司から「Ｂ君はいるかね」「Ｂ君はどこに行った？」などと確かめられることが少なくない。
「えーと、さっきまでいたんですけど……」「さあ、どこへ行ったのか聞いていないんですが」と同僚が苦しい答弁をしなければならなくなる。
遅刻しそうなときは、きちんと連絡する
出勤時に交通渋滞や乗物の遅延で遅れそうなときは、とりあえず携帯電話や最寄りの電話で現在どこにいるか、あと何分経ったら会社に到着するかを告げること。
得意先へ行くときも、約束の時間に遅れそうなときは会社に連絡する
もちろん、ある得意先から次の得意先へ行く際にも、現在の自分の居所を会社に連絡して指示を仰ぐなり、自分宛の連絡事項の確認をすべきである。
居所を明確にしないことは、仕事の消極的なサボタージュ行為と見られてもやむを得ない。
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「言った」「言わない」の図はみっともない
「そういうふうには言わないよ」「何言っているんだ、そう言ったじゃないか」など、大の男が口角泡を飛ばして「言った」「言わない」と躍起になっている図はみっともない。
連絡ミスを防ぐには「連絡メモ」に書く
こういうことから相互に不信感を抱いたり、ついには口もきかなくなるケースもある。このやりとりを防止するには連絡メモにしたためるなり、それを相互に確認するなり、口頭での伝達事項や用件は必ず対面はもちろん、電話でも“復唱”して確認し合うことである。
第三者が間に入って中継するときは要注意
とくに厄介なのは、お互いが直接やりとりをするのではなく、間に第三者（同僚）が入って中継するときだ。気心がわかっているから、大した用件ではないからと油断して受領し、次の人に伝達する際に肝心のニュアンスが落とされて伝えられてしまうことがあるので注意したい。
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“根回し”がないとトラブルの原因になる
「営業１課の奴はいつも間近になってからこちらに応援を頼んでくる」とか「管理課はいつも頭ごなしに調査票を回して寄越す。彼らの仕事も重要なことはわかっているが、こちらだって遊んでいるんじゃない。協力してほしいならそれなりの配慮があってもいいはずだがねぇ」などの苦情があるのは、日常の部署間、管理・監督者間の“根回し”がないためである。
“根回し”はこちらの目的を達したいための事前工作
根回しはこちらの目的を達したいための事前工作であり、内部の責任者同士の“耳打ち”である。仕事なのだから当然こちらの要求どおりのことをしてくれてもいいはずだと思うのは、青臭い理屈で、組織内部でも利害関係が輻輳し、セクショナリズムがあるから、きめ細かい根回しをしておかないと、協力してもらえないどころか考えもしなかったトラブルが発生するものである。
同僚を活用する
根回しのベースは、人脈にある。すなわち、根回しの対象となる先に人脈があるかどうか、パイプをもっているかどうかで成否が決まる。
したがって、根回し上手になるには、自分の人脈をいかに広げるかが問題となるが、それは追い追い努力するとして、基本は同期の同僚の活用ということになろう。同期を辿って、関係部署に人脈をつなぐことを心掛けるのである。もちろん、同僚がキーマンとまではいかなくても、周辺の情報収集は十分可能である。それを広げていくわけである。そのためには、同期会などの催しには積極的に参加し、親交を深め、情報交換に精出すほか、社内の勉強会やセミナー、帰途の飲み会などにも参加して、キーマン的な人物との接触を心掛けることも大切である。
当たって砕けろ精神も必要
もっとも、人脈に乏しく、情報収集のために時間が十分ないといったケースも考えられる。そのような場合には、「当たって砕けろ」の精神で、直接ぶち当たっていくことも必要となる。
いずれにしても、根回しばかりに気をとられるのではなく、業務内容や緊急の度合いを把握し、必要な方策を講じることを忘れてはならない。
著者
坂川 山輝夫（現代コミュニケーションセンター所長）
２００４年１１月末現在の法令等に基づいています。
