在庫削減は、数量コントロールを上手に行なうことで達成することもできますが、もう1つ重要なことは、在庫単価を下げることです。
 
　仕入品の在庫金額＝在庫単価（＝購入単価）×在庫数量
 
だからです。
仕入品で在庫単価を下げるには、購入単価を下げます。

仕入品の購入単価を下げる方法に、「ボリュームディスカウント」というものがあります。ボリュームディスカウントは、購入数量を増やすことで購入単価を下げる交渉を行ない、合意を得ることです。
たとえば、購入数を100個で1,000円（1個10円）のところ、1,000個に増やすことで1個90円にしてもらいます。サプライヤーも小口で買われる手間や管理の手間が減り、一時で売上が伸びる利点があるので、合意しやすい話です。

ボリュームディスカウントを獲得するためには、購入量を増やさなければなりません。しかし、単純に増やすと在庫数量がふくらんでしまいます。上の例では、100個でよいところを1,000個買うことになり、いきなり10倍の在庫数量になってしまいます。

もし、安く買っても在庫が滞留し、そのあげく廃棄などになってはかえってムダになり、業績を悪化させる要因にもなります。ボリュームディスカウントを獲得し、同時に在庫数量を増やさないようにしなければなりません。
その方法が、ソーシングとパーチャシングの分離です。

ソーシングとパーチャシングの分離とは、価格決定のタイミングと購入タイミングを分離し、購入時の数量の増加を抑制する方法です。
ソーシングは、日本語に訳しにくい言葉です。ソーシングのソースは、「源流」「供給源」といった意味ですが、在庫管理や購買業務に登場する際は、サプライヤー選定や価格契約のプロセスを一括で指します。パーチャシングは、「仕入行為」のことで、発注プロセスを指します。
ボリュームディカウントの形態は、発注時に約束のボリュームを購入すると、単価値引きをするという約束でした。しかし、ソーシングとパーチャシングの分離によって、発注時にボリュームを守るのではなく、ある期間、トータルでボリュームを守ればよいという約束にすることができるのです。

先の例でいえば、価格に関しては「1年で1,200個購入するので、単価は90円にする」という取り決めにし、発注に関しては「発注はそれぞれのタイミングで数量を決めてよい。ただし、1年で1,200個になるようにする」という取り決めをします。こうすることで、むやみに発注数量を増やさずに、適正在庫を維持しながら購入を継続します。

この手法は日本では「枠取り」と呼ばれることもあり、ひっ迫時にも有効で、サプライヤーとの間で購入数量を合意し、価格を合意するwin-winの手法です。
しかし、ボリュームディスカウントをするためには、購入量をトータルで増やさなければなりません。その手法が次項の「集中購買」です。