コンピュータ化が進んだ情報システムにこそ内部統制が必要である。コンピュータシステムは、内部牽制の機能を組み込みやすいという利点がある。ただし、コンピュータを使えば複雑な管理規程もたやすくつくれるが、そのソフト資産の共有化を図ること、誰がどんな事項をチェックするのかを決めておくことが大切である。

内部統制組織とは
内部統制組織とは、内部統制を有効にするために採用されるしくみの１つであるが、公認会計士協会の報告書で、次のように定義されている。（注）
「内部統制は、適正な財務諸表を作成し、法規の遵守を図り、会社の資産を保全し、会社の事業活動を効率的に遂行するために、経営者が経営管理全般を対象として構築するものである。
内部統制組織は、内部牽制の考え方を基礎として、組織と統制手続きとが相互に結び付き一体となって機能する仕組みであり、通常、内部監査もこれに含まれる。統制手続きとは、会社の業務を実施するに当たっての承認制度、業務相互間の照合手続き、査閲、記録の重複や脱漏を防止するための連番管理などをいい、この統制手続きには、他の統制手続きが効果的にかつ継続的に実施されているかどうかを監視する手続きも含まれる。
適正な財務諸表の作成に関連する内部統制組織とは、会計取引の認識、測定、集計、記録および報告について経営者がこれらの正確性と網羅性を保持するために設定した仕組みであり、この仕組みには資産の保全および負債の管理に関わるものも一部含まれる」

情報システムにこそ必要な内部統制
内部統制は、コンピュータ化が進んだ組織では不要と考えられがちだが、ブラックボックス化が著しい情報システムにこそ必要である。コンピュータを使うのは人であり、人には誤りが不可避である。人の犯す誤りをいかに防ぐかが内部統制に課せられた課題なのである。
内部牽制というと、性悪説の立場から人を相互監視する陰湿なシステムと見られがちだが、内部牽制のしくみをとっていない組織こそ、不正が簡単だよと出来心を誘う拙い組織であって、内部牽制のある組織のほうが、不正の誘惑に駆られるかもしれない人にとって安心のできるよい組織なのである。

内部統制機能の組み込みが簡単なコンピュータシステム
また、コンピュータシステムには、内部牽制の機能を組み込みやすいという利点もある。
仕訳入力時のバランスチェック（貸借の金額が一致すること）、入力金額の限度チェック、日付の論理チェック（２月３０日を受け付けないなど）、科目の論理チェック（借方の売上高を受け付けないなど）、消費税の論理チェック（租税公課で課税取引を受け付けないなど）……は、コンピュータの得意とするところである。
コンピュータの能力がアップしている今日、入力速度に支障をきたさないなら、このような入力チェックは積極的に利用すべきである。

小規模な場合の内部統制
組織が小さい場合には、いくら内部統制が大切だといっても、職務を分割することすらむずかしく、理論どおりにはいかないものである。
こうした場合には、危険性のより高い科目についてのみ内部牽制を設けることで対処する。通常は、現預金、手形、売掛金または給与やリベートが危険性の高い科目に該当する。
また、取引の発生と取引の決済とは担当者を別にする。いかに小規模な企業であっても、売上の請求業務と売掛金の入金業務を同一の者が行なってはならない。経費の請求とその支払業務も同様である。
たとえば、現金では、経理担当者（出納係）は、定期的に（小規模でなければ毎日）手元有高を数え、金種表に記録して現金出納帳の当日残高と照合する。これを経理担当の管理者は必ず確認するようにする。売掛金などを回収して小切手等を受領する場合には、必ず会社仕様の領収書を発行させ、管理者は、現金出納簿の入金額と領収書控とを随時チェックする必要がある。
そのため、領収書は、連番管理をし、支払証明書があるか複写式であることが必須である。支払伝票に領収書等を添付して管理者が承認印を押すのはいうまでもない。
なお、経営者が経理担当の管理者に全幅の信頼を置いて何も管理しない場合があるが、銀行取引（預金、借入金、手形）については、残高証明書を定期的（半期ごとが望ましい）にとって、確認することが必要である。
経営者自身で管理できない場合や小人数のために相互牽制が働かない場合には、公認会計士等外部の専門家に依頼することも１つの選択肢である。

パソコンによる管理資料の作成
能力の高いパソコンが普及した今日では、手作業で管理資料を作成していた頃には考えもしなかった複雑な管理資料をつくることがたやすくなってきている。
帳票システムでアウトプットされた金額データを、数量データと比較分析する作業が簡単に行なえる。
ところが、こうして作成されている管理資料が、個人の趣味のごとく扱われて、社内の共有のソフト資産として認知されていない。あるいは、同一目的の資料を重複して各人が作成している事例が多い。
牽制機能を精緻化するために、ソフト資産の共有化を図るべきである。

役職ごとにチェックすべき事項を決めておく
また、イレギュラーな取引があれば、必ず報告する管理資料をアウトプットするしくみを用意することが望まれる。
売掛債権管理での「年齢表」とか在庫管理での「滞留在庫一覧表」とか、イレギュラーな取引だけではないが、「当座勘定調整表」等がそれに当たる。
こうしたオーソドックスな管理帳票だけでなく、企業の実情に合わせて様々な管理資料を帳票システムに組み込むことを考えてもいいだろう。
ただし、注意しなければならないのは、管理資料がアウトプットされるのに、それを査閲して行動を起こすべき管理者が、めくら判を押している現実である。どんなにシステムがうまく設計されていても、内部統制を活かすには人の存在がなくては意味がない。
この点をよく認識して、課長がチェックすべき事項が何か、部長がチェックすべき事項が何かを明確にし、そのためにはどのような帳票や書類を稟議しなければならないか、ルールを明確にする必要がある。
管理者レベルが上位になれば、査閲すべき管理資料は、要約したものにすべきである。現実には、要約した管理資料がなく上級管理職が何もチェックしていないか、当初の詳細な管理資料が提示されて上級管理職が下級管理職と同じチェックをしているか、のどちらかのように思われる。

フィードバックのシステムをつくる
また、内部牽制としての管理資料は、フィードバックの過程がなければ機能しない。ある担当者が作成した資料について、誰がそのイレギュラーについて報告し、管理職の誰が査閲し、担当者に対策を求めるのか、そして誰が承認するのか、管理資料の回覧ルート・期限と承認権限を明確にしなければならない。
内部牽制は、ある人の行なった行為を他の担当の人などが検証することが基本である。
会計データには、預金のように残高証明書でチェックできるものと、経費のように個別の証憑と突き合わせないとチェックできないものとがある。
後者の場合には、管理職が査閲する管理資料をとくに作成する必要がある。たとえば、運賃とか電力料のような変動費は、変動比率を算出した管理資料を用意することがそれに当たる。

（注）企業会計審議会内部統制部会が平成１９年２月にとりまとめた「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準案」が内部統制を定義しているが、これはJ-SOXの中で位置づけられた内部統制であり、財務報告に限定されている点やステークホルダーによるガバナンスの思考が加味されているなど、中小企業で経営者が構築すべき内部統制を理解する場合に混乱を来たす要素があるので、ここでは採り上げないこととした。

著者
藤野　正純（公認会計士）
２０１２年６月末現在の法令等に基づいています。